客戶簡介

　　特變電工股份有限公司（以下簡稱：特變電工；股票代碼：600089）是中國重大裝備制造業核心骨干企業，世界電力成套項目總承包企業，國家級高新技術企業，中國最大的變壓器產品研制基地和重要的電線電纜、高壓電子鋁箔新材料及太陽能光伏產品及系統的研發、制造和出口基地。其中變壓器年產能1.7億kVA，居世界前三位，亞洲第一位。

　　公司在新疆、四川、湖南、天津、山東、遼寧、陜西等地建有九個現代化的工業園區，并在美國、哈薩克斯坦、印度、俄羅斯等23個國家和地區建立了海外常設辦公機構。輸變電、新能源、新材料三大產業均擁有“國家級工程實驗室”，初步構建了“以輸變電產業為主導、新材料產業為支撐、新能源產業為亮點”的三大產業協同發展的格局。截止2009年底，公司總資產近200億元，實現產銷170億元，員工總數1.3萬人。

　　形勢篇——行業規模可觀，風險機會并存

　　電線電纜行業是電力和通信兩大國民經濟支柱行業的配套行業，行業規模僅次于汽車及配件行業，在國民經濟中占有極其重要的地位。電線電纜產品能起到輸送能源、傳遞信息的重要作用，因此被譽為國民經濟的“血管”和“神經”。

　　1、行業增長與發展機會。

　　我國電力建設重點逐漸由電源建設轉移到電網建設，“十一五”我國的電網總投資將達到1.2萬億，較“十五”期間投資增長140%，僅國家電網公司將新增330千伏及以上輸電線路就達6萬千米，加上西電東送、骨架電網升壓擴容、全國聯網等大項目，將為線纜行業提供廣闊的發展空間。

　　通信行業的快速增長給電線電纜行業創造了巨大的需求，同時也將逐步帶動電線電纜行業產品結構的調整；與此同時，汽車、造船、煤礦、建筑等領域的線纜需求也十分旺盛。

　　未來 5-10 年，我國線纜工業發展速度將高于GDP速度，預計將以8%-10%及以上速度增長。我們可以預測線纜行業銷售收入將持續增長，至2010年將超過4000億元，如下圖所示：

　　另外，我國線纜行業將逐步變得規范有序，這有利于線纜企業健康發展。而我國加入WTO后，盡管國內市場競爭壓力加大，但增加了國內線纜廠商出口國際市場的機會。

　　2、行業總體經營狀況。

　　我國線纜行業正處成長階段，工業產值、銷售收入、利潤均繼續保持高速增長，行業總體效益較好，規模企業增長較快。新興企業占主導地位，外資、私營企業占有很高份額。行業內企業數量多、規模小，行業集中度低，屬典型的散點市場，市場競爭激烈，多打價格戰，市場上存在假冒偽劣行為。

　　行業總體供大于求而結構性供不應求，國內線纜市場面臨著重新整合和洗牌，行業集中度必然要提高到一個合理的水平；一批“大而強”的企業集團和“小而專”的高精企業將有較大發展空間。

　　由于銅鋁等原材料占線纜制造成本的70%以上，上游原材料供應商把握著絕對的主導權，加上技術、質量、銷售及運營因素，線纜企業要經營好實屬不易。總體看來，行業資產負債率處于59％—65％的范圍，銷售利潤率在4％—6％的范圍，而外資企業的盈利能力要強于本土企業，較大規模企業的效益要好于中、小規模企業。

　　3、行業競爭格局分析。

　　國外著名公司如NEXANS(耐克森)、PIRELLI(比瑞利)和SUMITOMO(住友)先后在中國安營扎寨，目前，我國電線電纜制造廠商呈現外資（包含外資控股）、民營、國資（含國資控股）三足鼎立之勢，我國電線電纜企業競爭格局如下表所示：

　　我國線纜企業分布不均勻，華東地區最為集中，占到企業總數的51%；中南地區達到27%，西北占2%，華北占10%，東北占6%，西南占4%，企業分布基本與需求相匹配。

　　4、線纜市場營銷狀況。

　　（1）市場需求狀況。線纜客戶對象為電力相關各單位及少量個人購買者，多以項目方式直接銷售給各單位，少量走流通渠道。國內線纜市場可分為高端市場、中間市場和零售市場三級，各級市場特征如下表所示：

　　（2）市場技術與研發。隨著全球線纜制造的產業轉移，我國線纜行業的技術水平有了大幅度的提升。但國內線纜企業在基礎工業、研發投入、研發能力、設備工藝上與國外企業仍有不小差距。

　　縱觀國內外電線電纜技術發展方向，我國電線電纜技術將向損耗小、容量大、土建費用低、占地面積小、注重環保方向發展。電線電纜技術的關鍵是絕緣材料等的升級換代，線纜技術將向特種電纜和高溫超導電纜方向發展。

　　（3）市場產品水平。我國線纜市場上有國標、廠標、非標三類產品，我國線纜行業產品水平居世界中下游，但科技含量在不斷提高。

　　線纜市場產品有高檔、中檔和低檔之分。高檔產品主要是國外品牌產品，高技術、高附加值，主要有比瑞利、耐克森等跨國企業；中檔產品市場供過于求，市場競爭異常激烈，國內一些知名企業，如：遠東、寶勝、上上、特變電工等，為線纜行業中檔產品主要提供商。低檔產品市場的供遠大于求，市場價格戰異常激烈，絕大部分小型線纜企業生產的是低檔產品，主要面向民用和低壓電纜領域。

　　（4）市場價格情況。普通線纜的市場價格差距不大，而特種電纜的利潤高達40%以上。由于線纜通常以項目形式進行銷售，各線纜企業通常會結合原材料價格、成本及合理利潤進行報價，又由于是“低價中標”，故各線纜企業在定價時又偏向競爭導向定價。

　　（5）銷售渠道模式。線纜產品主要是組織間營銷，只有少數產品針對個人用戶，其銷售渠道模式通常為直接銷售和中間商分銷兩種，對大中企業客戶進行項目直接銷售，對個人用戶或小型單位用戶，通過中間商進行分銷。

　　綜上所述，國內線纜市場規模大且增長快，但市場競爭日趨激烈，市場機會與威脅并存，如何把握機會和化解風險是擺在各線纜企業面前的難題。

　　困境篇——企業優劣顯著，遭遇成長瓶頸

　　特變電工是我國變壓器行業首家上市公司，擁有輸變電、新材料、新能源三大產業，其中變壓器排全世界第三。線纜業務歸屬于特變電工的輸變電產業，公司擁有新疆、山東和四川的三個線纜生產基地，三個下屬子公司劃區經營。

　　特變電工新疆線纜廠（以下簡稱“新纜廠”）是特變電工的全資企業，新纜廠是我國首條750kV特高壓輸電線路用導線的唯一供貨商。主要生產1000kV及以下鋼芯鋁絞線、35kV及以下交聯聚乙烯絕緣電力電纜、架空絕緣電纜、軌道交通電纜、聚氯乙烯絕緣電力電纜、預分支電纜、阻燃電纜、耐火電纜等產品。

　　新纜廠建廠于上個世紀50年代，原屬大型國有企業，后在90年代被特變電工收購并成功進行轉制，歷經50多年的發展，已成為西北地區最具實力的電線電纜生產企業，受到黨和國家領導人的多次關注，現有員工近1000人，產品暢銷海內外。

　　但自2000年以來，新纜廠的銷售收入一直在5-6億之間徘徊，規模難以突破，雖然盈利達標，但盈利低于行業平均水平，銷售上不去，管理也提不高，企業危機感頓生！

　　2006年10月上旬，新纜廠找到南方略，希望提供智力支持以走出困境。通過深入交流，新纜廠領導班子深刻認知到企業進行系統營銷實踐的重要性，毅然結盟南方略。

　　臨危受命，南方略顧問團隊不敢大意，即飛赴新疆。對企業初步診斷發現：新纜廠業務發展和成長遭遇瓶頸，在資源和能力上的優勢與劣勢也相當顯著。

　　國家經濟的持續快速發展，西部大開發加快基礎設施建設，如城鄉電網改造、通信事業的騰飛、用電設備的更新換代和節能化的要求等環境因素、新纜廠對市場機遇的把握以及新纜人不懈的努力，使新纜廠在過去幾年中獲得一定發展。

　　市場機遇同時促成了市場競爭的逐步加劇，以遠東、上上、寶勝為代表的一大批企業快速崛起，他們與內地眾多企業共同對新纜廠的市場形成夾擊態勢；原材料成本的持續上升使企業的贏利水平不斷降低；承包經營責任制使新纜廠難以形成長期穩定的戰略規劃，管理層頻繁變動造成企業的各項政策斷斷續續、搖擺多變，使得新纜廠問題層出不窮。具體表現在以下十個方面：

　　問題一：銷售徘徊不前，贏利能力逐年下降。

　　問題二：特變線纜在市場中面臨上、下游品牌的擠壓，市場開始萎縮。疆外市場競爭壓力大，特變線纜在市場中面臨上、下游品牌的擠壓，往上做不了大單，往下進入不了零售市場，處于尷尬而競爭激烈的中間市場。

　　問題三：企業對區域經銷商缺乏有效管理，同時經銷商與業務人員的渠道沖突明顯，造成重復投入和客戶流失。

　　問題四：“一刀切”的風險防范機制使企業面對不同行業客戶缺乏靈活機動的付款方式，簽約率低，丟單、客戶流失現象嚴重。

　　問題五：工程報價缺乏快速性和靈活性，價格偏高頻繁丟單。

　　問題六：業務人員信心不足，營銷團隊缺乏穩定性。

　　問題七：生產交貨不及時，履約能力差。

　　問題八：產品研發投入不足，產品技術含量不高。企業不注重對高端產品、技術的投入，研發也不能滿足低端的、對價格敏感項目的需求，缺乏成本優勢使企業產品無法參與價格競爭。

　　問題九：過度關注財務風險而忽視市場風險，阻礙了市場的開拓與創新。

　　問題十：企業員工薪酬分配不公平感強烈，績效考核效果欠缺。

　　作為一個上市企業所屬的、具有數十年歷史和具備良好資源基礎的知名線纜企業，新纜廠發展遇到一系列的瓶頸，需要馬上解決存在的諸如市場萎縮、內部管理效率低下等問題，迅速建立企業持續發展所需的核心競爭能力。

　　求索篇——追溯問題本源  尋求破局之道

　　營銷涉及企業經營管理各方面，本身就是一個復雜的系統工程，南方略顧問團隊從企業的戰略、組織、運營、人力資源及市場營銷角度深入調研、梳理、分析和診斷，探尋企業存在的內外部問題根源及其邏輯關聯，以尋求破局良方。

　　新纜廠目前存在問題的深層原因及邏輯關聯主要有以下幾方面：

　　第一，新纜廠缺乏一個明確的、在內部達成共識的戰略規劃和營銷策略以指導企業的發展與業務的開展。具體表現為：

　　1、受集團承包經營責任制的影響，短期目標驅動因素使企業缺乏有利于長遠發展的戰略規劃的系統構建和落實。

　　2、戰略導向缺失, 新纜廠對戰略的實施缺乏系統組織；企業戰略偏移，偏重風險防范和利潤管理的運營方式體現出明顯的收縮性戰略特征，與現階段爭奪市場的戰略需要相沖突，也沒有系統性地構建營銷戰略的支持體系。

　　3、戰略目標缺失，企業員工不明確企業的戰略意圖和發展方向,企業的戰略意圖不能有效的貫穿于企業實際運營過程中。

　　第二，新纜廠因為戰略的缺失，導致組織及策略的不確定、不系統、不穩定，現有組織結構不能滿足運營和市場競爭的需要。具體表現為：

　　1、組織結構缺乏戰略導向，組織設置仍以生產管理為導向而不是以市場為導向，組織的一體化程度低，對市場反應極慢。

　　2、組織結構臃腫、組織績效低下。

　　3、營銷職能缺失、錯位或不清晰，部門職能不清晰，部門之間相互推諉。

　　4、組織中責權利不對等。

　　第三，新纜廠的營運體系非一體化運作，企業整體的運營績效不高，對市場反應慢。具體表現為：

　　1、標書制作、合同審批、報價等管理流程復雜，部分流程制度執行不力，市場反映速度慢。

　　2、原材料采購缺乏計劃性，采購速度慢。缺乏與供應商的戰略合作。

　　3、產品制造環節原材料供應不及時、插單現象影響生產交貨有效性和及時性。

　　4、物流運轉不暢，過度追求物流成本導致物流速度和物流服務滿足不了市場需求。

　　第四，新纜廠的人力資源管理缺乏系統規劃,企業人力資源短缺,營銷人員缺乏有效的薪酬激勵和績效考核。具體表現為：

　　1、戰略的不清晰造成新纜廠缺乏清晰的人力資源戰略規劃，使得人力資源儲備不足。

　　2、薪酬體系結構不均衡, 對外的競爭性和對內的公平性面臨挑戰。

　　3、績效考核方式缺乏有效性，不能滿足改進績效、提高績效的目的。

　　4、培訓缺乏梯度規劃, 致使公司人才短缺。

　　5、企業文化和員工關懷強化不夠，需要提高公司的凝聚力。

　　第五，因為營銷戰略的缺失，新纜廠的營銷策略處于凌亂、不科學、不合理狀態，市場競爭力和營銷管理能力弱。具體表現為：

　　1、產品策略指引不夠清晰。新纜廠主要生產中低檔、通用型線纜產品，嚴格執行質量標準，品質穩定，但產品線寬度不夠，只有銷售企業能生產的產品。

　　2、產品參與市場競爭現狀不容樂觀。由于新疆地緣因素，有半年的停工期，成本增加，訂單不足導致開工不足，成本加大；同時，西北及疆內現已有數十家民營線纜企業興起，依靠低價競爭、靈活的銷售政策和多元化的渠道獲得快速發展。由于2003年后集團線纜業務“劃疆而治”，西北六省區經濟水平制約了項目的規模和水平。

　　3、技術服務跟不上業務發展的需要。新纜廠的技術服務理念淡薄，技術服務組織設置脫離了營銷系統，只是把它當作是解決售后質量問題的職能；每年5萬元的技術服務費用反映了極不正常的投入回報關系，同時缺乏專業技服隊伍，既懂技術，又懂項目合作和客戶溝通的服務營銷人才缺乏。

　　為客戶提供解決方案的能力弱；售后服務上互相推諉、周期長、責任不清，在“開拓關系、建立關系、維護關系、利用關系”的營銷活動中沒有起到應有的作用，對企業品牌產生了負面影響。

　　4、銷售渠道規劃與管理水平低。只有區域市場規劃，缺乏行業市場規劃，缺乏對直銷模式的深刻認知。疆內市場由于對分銷渠道的開發較早，現占有企業70%的銷量約4億，疆外市場則沒有對分銷渠道的設計和開發，市場通路缺乏系統規劃。沒有建立信息商渠道和相關政策，完全依賴于業務人員的能力和忠誠度，貪污信息的情況時有發生。

　　5、客戶開拓、維護與管理能力弱。目前，新纜廠主要靠單幫英雄，憑吃喝玩樂送搞掂客戶的方式已經同質化，不具備競爭力。客戶政策不穩定，哪個掙錢做那個,無針對客戶開拓的激勵政策；客戶資信管理等級簡單，無法作為依據；至今尚無系統的針對企業客戶的業務模式；客戶開拓技能少，業務人員未接受過組織間營銷的專業培訓，對組織間營銷的特征無系統認知，未能組織技術系統對客戶開拓給予足夠支持，客戶開拓、維護與管理能力弱；客戶忠誠度不高。

　　6、品牌形象與品牌力趨于弱化。新纜廠是行業內唯一的同時獲有中國名牌、中國馳名商標和全國免檢產品稱號的企業。但近幾年由于徘徊不前，新纜廠的品牌影響力正在降低，品牌價值正在削減，品牌形象正在趨于弱化！

　　綜合看來，新纜廠由于短期經營承包機制限制了新纜廠進行系統而長遠的企業戰略規劃；企業偏重內部管理和風險防范、關注財務風險而忽視市場風險使企業缺乏對產品、渠道、價格、推廣、服務、營銷組織的系統規劃，企業在通過透支市場、犧牲品牌、犧牲企業發展來獲取眼前利潤。

　　為此，南方略顧問團隊給新纜廠破局支招，提出以下變革和改善構想：

　　1、通過制訂營銷戰略規劃，明確企業未來發展方向、目標、思路、策略和路徑，同時幫助企業理順短期目標和長遠發展、個人利益和企業利益、個人發展和組織發展、風險控制與企業發展、區域市場與行業市場、營銷管理與協作支持、成本與價格、規范性與靈活性、品牌經營和產品經營的關系。

　　2、基于營銷戰略規劃來系統構建營銷組織，要求全員將“以市場為龍頭”的理念轉化為方針政策、流程制度、職能計劃、考核指標、分配要素，全面提高企業內部市場化水平，以確保營銷活動得到系統的支持和積極的協作。

　　3、繼續堅持“立足新疆，面向全國，面向國際”的區域市場政策，規劃國內外區域市場和行業市場，把區域負責制和行業負責制結合起來，開拓多種市場通路結構，并據此建立多種結構的業務團隊。

　　4、掌握工業品營銷的認識和方法，培養依靠營銷組織和企業組織來參與組織競爭和組織合作的能力，推動企業從產品專家型企業走向市場專家型企業，從銷售產品向“營銷解決方案”提供者的轉化。

　　5、建立眼前利益和長遠利益相結合的組合式分配結構；建立既能激勵個人發財致富又能保障企業長遠利益和個人長遠利益的分配機制；針對不同的市場，不同的崗位，不同的目標來制訂相適應的薪酬績效管理體系；確保個人和組織的持續發展。

　　6、建立滿足近、中、遠期目標的多種形式的銷售團隊結構，既有抓單解決眼前問題的；又有建立信息、客戶關系、市場資源的，要建設一支既能開拓關系、建立關系，又能維護關系和利用關系能力的隊伍，確保企業持續健康的發展。

　　7、優化、細化、固化營銷管理流程和制度；提高制度的針對性、靈活性。

　　8、解決業務信息渠道單一的問題，建設互聯網、信息商等多種信息渠道，建設營銷信息管理系統。

　　9、建立營銷培訓體系，強化隊伍的營銷專業化培訓工作。

　　變革與改善構想既出，只有形成招式和套路，方能為企業所用，新纜廠與南方略顧問團隊一道，上下求索企業破局之道。

　　破局篇——戰略頂天、策略立地，為企業注入強勁動力

　　雙方一道深入理解企業內外部環境，全面、客觀地分析企業資源和能力上的優勢和不足，并依次為基礎制定階段性與長遠性相結合的營銷戰略，并以此指導企業經營與管理，同時優化完善企業內部管理體系，是新纜廠提升企業競爭力和贏利能力的有效途徑。

　　戰略分析

　　新纜廠對自身所面臨的外部機會與威脅以及在內部資源與能力上的優勢和劣勢進行SWOT分析，為制訂企業戰略和營銷戰略打下良好基礎。分析過程及結果如下表：

　　戰略制訂

　　在戰略分析的基礎上，項目團隊經過與企業高層多次溝通并吸取全員意見，幫助新纜廠明晰了企業遠景、使命、核心價值觀、經營目標，并形成清晰的企業戰略及營銷戰略。

　　一、新纜廠遠景、使命與核心價值觀。

　　新纜廠的企業遠景：

　　遠景：成為全球信賴的電氣服務商

　　中景：成為中國輸變電行業的脊梁

　　近景：成為管理最規范、應變能力最強的輸變電行業先鋒

　　新纜廠的企業使命：

　　讓客戶稱心、讓員工安心、讓股東放心

　　新纜廠的核心價值觀：

　　特別有遠見、特別擅學習、特別能戰斗、特別可信賴

　　二、新纜廠經營目標。

　　新纜廠的經營目標包括三個層面的涵義：

　　長期目標——成為中國電線電纜行業領軍企業，成為中國線纜工程解決方案及優質服務提供商。

　　中期目標——將特變線纜打造成中國線纜行業一流品牌；成為特變電工旗下貢獻豐厚利潤的杰出企業；到2010年，　　　　　　實現銷售收入188698萬元，實現利潤10755萬元。

　　近期目標——2007年實現銷售收入78000萬元，實現利潤3900萬元，大幅提高“特變電纜”在核心市場圈的品牌影響力。

　　三、新纜廠總體戰略。

　　基于良好宏觀經濟環境和產業政策，線纜產業有著良好的發展前景，給新纜廠的發展奠定了堅實基礎，因而新纜廠的總體戰略選擇為“發展戰略”，而不是收縮或防御戰略。

　　新纜廠的“發展戰略“有著獨特的涵義：

　　1、在低行業集中度和動態環境中競爭，企業變革和創新能創造更高的生產經營效率與效益，發展是一種求生存的重要手段。

　　2、選擇發展戰略作為我廠總體戰略，是勇于接受市場競爭之舉，也是新纜廠立足于未來成為中國線纜行業領軍企業的關鍵所在。

　　3、新纜廠現階段的發展并非要盲目擴大生產規模，而是基于提升企業整體營銷能力，充分發揮現有產能，從而達到經營規模經濟和效益提升。

　　4、以提升新纜廠的營銷能力為重心，強化全員營銷，提升管理能力，提高運營效率，從而提升企業整體績效，最終實現企業戰略發展之根本目標。

　　同時，新纜廠確立了以發展戰略為戰略統領，以營銷戰略為戰略重心，以人力資源戰略、財務戰略、供應鏈戰略、信息戰略、研發戰略等各職能戰略為戰略支撐的企業戰略體系，通過提升企業內部管理水平、健全風險管理機制、提高新纜廠的管理運營效率以實現企業之經營與發展目標。

　　四、新纜廠營銷戰略。

　　在總體戰略的指引下，新纜廠的營銷戰略重在為企業參與市場競爭提供指引，基于新纜廠現狀，采用差異化和聚焦戰略參與市場競爭是可取的，而要在很短時間內實現總成本領先較難，但仍要把降低總成本作為長期競爭戰略來考量。

　　基于以上指導思想，新纜廠確立了營銷戰略“一二三四五六七”工程：

　　一個中心：提升市場營銷能力，并將營銷能力發展成新纜廠未來的核心能力；

　　兩大目標：構建一個現代營銷管理平臺，打造一個半徑2000公里的核心市場圈；

　　三個聚焦：將營銷資源聚焦于特定區域、聚焦于特定行業、聚焦于特定產品；

　　四化建設：內部管理效率化、生產管理精細化、渠道管理搞四化、市場開拓力強化；

　　五個差異：產品質量差異化、價格策略差異化、渠道策略差異化、客戶服務差異化、

　　品牌傳播與推廣差異化；

　　六大改進：組織調整與優化、流程與制度優化、加強成本管理、提高市場研究能力、

　　提升技術研發能力、提高交貨能力；

　　七大手段：七大手段精心打造“特變電纜”中國一流品牌。

　　圍繞營銷戰略，新纜廠進一步提出了清晰的營銷目標：

　　1、在未來三年，提升特變電纜在新疆、西北、中亞等區域市場的地位：做到新疆市場銷售收入與品牌影響第一，市場占有率超過20%，成為市場王者；達到在西北市場銷售收入與品牌影響進入行業前5名，最終確立在西北市場的強者地位；通過對中亞市場的強力推進，銷售收入與品牌影響在中亞地區進入行業前5名，成為中亞市場領導者。

　　2、選擇性地開發有業務基礎和市場潛力的西北外市場，并在局部區域市場形成突破，成為新纜廠未來發展的市場增長點。

　　3、促進新纜廠由“電線電纜制造商”向“線纜系統工程解決方案及優質服務提供商”轉變。

　　戰略分解

　　為有效將戰略落地，新纜廠將營銷戰略分解并形成相應的營銷策略，以便新纜廠實現從 “生產+ 銷售”向“市場營銷”為導向的業務模式的轉變，并確立營銷在企業中的核心地位，實現系統整合和合理配置資源來匹配市場需求。

　　策略一、準確市場定位，進行聚焦營銷。

　　新纜廠重新梳理和細分了市場，并準確地將市場定位：以疆內市場、西北市場和中亞市場為主要目標市場，重點優先開發上述區域國家大型工程項目和電力、石化、工礦及流通行業客戶，繼續加強超高壓導線、交聯電纜等產品的投入，并瞄準這些區域、客戶和產品進行聚焦營銷。

　　策略二、規劃市場區域，明確拓展策略。

　　新纜廠通過對市場區域進行系統規劃，確立了“一個核心，兩個重心“的核心區域市場，即以新疆市場為核心，以西部市場和中亞市場為市場重心，形成半徑約2000公里的核心市場圈。

　　根據核心市場圈戰略，各區域市場的定位如下表所示：

　　面對激烈競爭的線纜市場，新纜廠聚焦參與市場競爭，在進行區域市場拓展時采取ARS區域滾動戰術，通過局部突破并最終達到全局第一。

　　策略三、構建營銷平臺，優化營銷組織。

　　依據企業發展戰略和營銷戰略，依據國際、國內市場區域、客戶群體以及現代營銷理念，系統構建新纜廠現代營銷管理平臺，規劃新纜廠營銷各部門，使銷售前臺和管理后臺進行有機聯結；前臺和后臺相互支撐和配合，以便快速響應市場。新纜廠營銷平臺及組織架構如下圖所示：

　　策略四、系統規劃產品，靈活組合出擊。

　　1、系統規劃好產品線，做好產品定位和產品結構調整工作，考慮銷量產品、形象產品、占位產品、利潤產品在企業產品體系中的作用，靈活進行產品規劃和產品組合，依據項目需要進行產品組合銷售，增強新纜廠產品的競爭力。新纜廠的產品組合如下表所示：

　　2、不再單純依靠質量和技術主導,而是質量、技術、客戶、價格、競爭多因素并重，發揮特變品牌優勢和新纜廠區域優勢, 更好地滿足市場需求。

　　3、推行合理質量管理，加強成本管理，使質量管理與成本管理有效結合，優化定價方法流程，靈活進行價格組合，積極實施價格管理。

　　策略五、基于客戶需求，重新規劃渠道。

　　1、根據客戶需求、行業細分、區域市場特色重新規劃和設計新纜廠的銷售渠道。新纜廠的銷售渠道結構如下圖所示：

　　其中，大客戶部由企業直接對重大工程項目進行公關開發；經銷商管理部負責流通渠道的開發與管理；區域管理部對各區域的業務覆蓋和有效支持、管理；國際貿易部加強外貿渠道規劃，快速建立外貿業務通道。

　　2、新纜廠的渠道管理策略為“渠道四化”，即渠道結構合理化；渠道競爭差異化；渠道管理精細化；渠道提升伙伴化。具體包括以下內容：

　　（1）系統規劃新纜廠的銷售渠道，使之與企業營銷戰略思想協同，根據不同區域劃分，合理化變革現有渠道結構，加強對銷售渠道的管理和控制，提高渠道效率。

　　（2）根據不同區域制定差異化的渠道競爭策略，努力提升市場占有率；解決好渠道沖突；賦予戰略性市場及某些大區一定的市場決策權來采取積極主動的渠道競爭策略。

　　（3）通過有效的渠道管理手段，轉變觀念，創造條件，全心服務于渠道分銷；形成有效的和精細化的渠道管理，強化對渠道的控制力度，加強市場信息和情報的搜集、分析。

　　（4）大力促進渠道成長，通過多種方式和方法加強核心渠道的培養；通過培訓、現場指導等方式，提高渠道的經營管理；培養渠道忠誠度，與核心渠道形成長久的、戰略的合作伙伴關系。

　　策略六、借助七大手段，打造一流品牌。

　　新纜廠市場管理部負責規劃市場，對各區域市場進行有計劃的推廣，以配合銷售工作的開展；并通過“七大手段” 提升“特變電纜”的品牌價值，打造“特變電纜”國內一流品牌。

　　1、技術打造品牌——緊跟國際技術發展趨勢, 開發超高壓導線類形象產品；

　　2、服務打造品牌——樹立服務形象, 強化用戶感受, 傳播服務事件(情節化)；

　　3、品質打造品牌——展現品質理念, 建立品質體系, 創造品質環境；

　　4、專業打造品牌——塑造線纜行業專家形象, 突出專業和專注；

　　5、借勢打造品牌——與大型項目和重大客戶建立戰略合作, 提升品牌形象；

　　6、形象打造品牌——將企業進行全方位包裝, 以形象打造品牌；

　　7、文化打造品牌——充分發揮企業文化的優勢, 感染用戶, 震撼用戶。

　　策略七、構建服務體系，強化客戶管理。

　　1、新纜廠充分認識到服務在線纜行業價值鏈中的重要地位，把服務作為企業為客戶增值、形成競爭優勢的重要手段，同時提升全員服務意識。

　　2、在全廠確立“全員服務客戶、主管服務員工、內部服務銷售、上道工序服務下道工序、上個流程節點服務下個流程節點”的明確的服務要求。

　　3、強化客戶管理，建立客戶檔案數據庫，對客戶實行分級管理，不同級別客戶提供不同服務，與客戶保持良性接觸，深入挖掘客戶需求，同時推行客戶信用管理。

　　4、建立明確的客戶服務承諾，通過整合企業各部門、營銷部門和經銷商資源，形成三位一體的服務體系，為大客戶/VIP客戶開設綠色服務通道，為目標用戶提供快捷、全面的服務。

　　新纜廠的服務網絡體系如下圖所示：

　　策略八、構建信息系統，實現資源共享。

　　為實現資源共享，為提高公司在執行年度業務計劃的過程中營銷管理的及時性和準確性，新纜廠構建了健全營銷信息系統，系統由外向內包括營銷情報、市場調研、內部報告、決策支持四個子系統，客戶服務子系統的主要執行部門是市場管理部，銷售管理部及各個業務部門進行支持與配合。

　　營銷管理信息系統建設框架如下圖所示：

　　營銷環境

　　策略九、科學配置資源，強力支持營銷。

　　1、科學構建新纜廠營銷人力資源管理體系；確立價值評價和價值分配的公理，修改和完善營銷系統薪酬體系和績效管理體系,將個人目標與組織目標協調起來；通過系統培訓全面提升市場營銷隊伍的業務素質，吸引并保留優秀業務骨干和高素質人才,打造銷售團隊的執行力文化；盡快開展人才的結構性調整和培養工作；積極引進和加快培養國際貿易型商務人才。

　　2、和原材料供應商、優質物流提供商等建立戰略聯盟關系，實施信息高度透明與充分共享，提高供應鏈運營效率。

　　3、新纜廠財務管理的重點從帳務、報表、財務控制轉到決策支持和業務支持上來，應更多參與到企業的價值創造活動中，同時積極為營銷活動提供資金支持。強化財務部門的市場化的服務理念，為新纜廠營銷工作提供更強大的支撐，如：與客戶的財務直接地、經常性的交流溝通，把對賬單直接寄給對方財務，提高貨款控制水平等。

　　策略十、倡導科學管控，防范經營風險。

　　新纜廠原來的管控措施注重短期風險而忽視了企業長期風險，如今新纜廠倡導科學管控，發展業務和防范經營風險同步進行，管控模式也從原來的“官僚式管控”向多維管控發展。

　　1、從官僚控制角度，策略性地圍繞銷售隊伍、銷售物流、銷售財務、銷售信息、績效管理等方面進行流程、制度的制訂與完善，強化基礎管理，強化對事前、事中和事后多時點的管控，特別落實對過程的控制。

　　2、從市場控制角度，執行內部市場化，生產、銷售部門實現內部交易。

　　3、從派系角度控制，通過強化團隊建設與文化建設等來增強企業的內部控制能力。

　　戰略實施

　　企業變革是為了更好發展，但變革也會帶來組織動蕩。為實現組織的穩健變革和平穩過渡，新纜廠在南方略顧問的指導下遵循“系統規劃，分步實施”的原則，將分三個階段進行實施：

　　第一階段：2007年全年，主題為“提升市場營銷能力、潛心修煉管理內功”。

　　工作重點：提升企業市場營銷能力，強化市場開拓能力，提升“特變電纜”品牌的市場影響力；構建一個現代營銷管理平臺和一支優秀的營銷團隊；加強企業內部管理，完善企業風險管理機制、強化基礎管理能力，提升質量管理、成本管理和安全管理水平等；積極實施管理變革，優化組織流程與制度，提升企業內部對市場的反應速度，為營銷工作提供堅實支撐。

　　第二階段：2008年—2010年，主題為“經營創新，市場擴張，內部管控模式變革！”

　　工作重點：強化企業經營創新能力提升企業市場營銷能力，大力進行市場擴張，實現特變電纜的新疆王者、西北強者、中亞市場領導者的區域市場經營目標；進行內部管控模式創新，考慮實施企業內部模擬結算，提升內部管理運營效率。

　　第三階段：2011年—2016年，主題為“規模裂變，能力裂變達成企業遠景目標！”

　　工作重點：強化企業經營和管理創新，實現企業能力裂變；提升企業市場運作和營銷能力，實現

　　企業規模裂變；進行內部管控模式深度變革，考慮實施企業產銷分離變革。